Vender tecnologia para grandes empresas é muito diferente de realizar uma venda simples e transacional.

Quando falamos em Software Houses, outsourcing de TI, desenvolvimento de software e serviços de tecnologia, principalmente para grandes organizações, o processo comercial pode envolver diferentes áreas, vários decisores, critérios técnicos, Compras, confiança no fornecedor e meses de relacionamento antes da contratação.

No episódio do ABM na Prática, Felipe Spina conversa com Renan, um dos fundadores da Tecla T, empresa de tecnologia que atua com desenvolvimento e outsourcing. Durante a conversa, Renan compartilha aprendizados construídos ao longo do crescimento da empresa e explica como estruturou uma operação comercial voltada para grandes contas.

Um dos números apresentados ajuda a dimensionar esse desafio: na Tecla T, o ciclo para fechamento de novos clientes pode levar entre 8 e 12 meses.

Isso significa que dificilmente uma única ligação, um e-mail ou uma campanha será suficiente.

Para vender tecnologia no mercado B2B Enterprise, é preciso construir uma jornada.

E é justamente nesse cenário que o Account-Based Marketing (ABM) pode ajudar.

Assista ao episódio completo

Neste episódio do ABM na Prática, Felipe Spina e Renan conversam sobre vendas de tecnologia para grandes empresas, definição de ICP, relacionamento, prova social, eventos, expansão de contas e como o ABM pode ajudar a organizar uma jornada comercial complexa.

Por que vender tecnologia para grandes empresas é tão desafiador?

Existe uma característica importante na venda de tecnologia: muitas vezes, o cliente não está comprando apenas uma solução.

Ele também está assumindo um risco.

Imagine uma grande organização contratando uma empresa para fornecer profissionais de tecnologia, desenvolver um sistema ou participar de um projeto crítico.

Uma escolha errada pode gerar problemas de operação, atraso, indisponibilidade ou dificuldades na execução.

Por isso, durante o episódio, Renan chama atenção para algo importante: em tecnologia, nem sempre é possível comparar fornecedores apenas pelo preço.

Profissionais aparentemente semelhantes podem possuir competências e experiências muito diferentes. Além disso, em projetos relevantes, a própria área técnica tende a participar da avaliação porque precisa compreender se aquele fornecedor realmente possui capacidade para entregar.

Isso faz com que confiança, experiência e capacidade de execução tenham um peso significativo na venda.

Em vendas B2B Enterprise, confiança é parte do produto

Para empresas que vendem tecnologia, uma boa proposta comercial não resolve tudo.

O potencial cliente precisa acreditar que aquele fornecedor estará presente quando houver um problema.

Renan explica que gestores de TI normalmente possuem fornecedores em quem confiam e que sabem que poderão acionar quando surgir uma situação crítica. Para conquistar espaço nesse ambiente, um novo fornecedor precisa construir essa confiança.

Essa é uma diferença importante entre vendas transacionais e vendas complexas.

Em uma venda simples, a decisão pode acontecer rapidamente.

Em uma venda Enterprise, o relacionamento pode começar muito antes da oportunidade comercial aparecer.

E isso muda completamente a maneira de prospectar.

O erro de começar pela abordagem

Quando uma empresa precisa aumentar suas vendas, é natural pensar imediatamente em ações como:

“Vamos aumentar a prospecção.”

“Vamos enviar mais mensagens no LinkedIn.”

“Vamos contratar mais SDRs.”

“Vamos fazer tráfego pago.”

“Vamos marcar mais reuniões.”

Mas existe uma pergunta anterior a todas essas:

Quais empresas realmente queremos conquistar?

No caso da Tecla T, essa definição ganhou ainda mais importância justamente porque o ciclo comercial pode levar de 8 a 12 meses.

Se uma empresa investir meses trabalhando uma conta que nunca deveria ter entrado na estratégia, o problema será percebido tarde demais.

Por isso, antes da abordagem, vem a seleção.

Tudo começa pelo ICP

Um dos aprendizados mais importantes compartilhados por Renan está relacionado à definição do ICP, Ideal Customer Profile, ou Perfil de Cliente Ideal.

Ele explica que a Tecla T passou a qualificar os perfis de clientes considerando diferentes características, como segmento, faturamento, maturidade e quantidade de profissionais de TI.

A lógica é simples:

Se a empresa selecionada não possui aderência ao que você vende, nenhuma sequência sofisticada de prospecção resolverá o problema.

E quanto mais longo for o ciclo de vendas, mais cara pode se tornar uma escolha errada.

Renan resume esse risco ao explicar que, se o ICP for definido de maneira equivocada, todas as ações realizadas a partir daquele momento podem impactar um resultado que só será percebido 10 ou 12 meses depois.

Essa é uma das razões pelas quais o ICP ocupa uma posição tão importante em uma estratégia de ABM.

ICP não é uma lista de empresas famosas

Trabalhar grandes contas não significa simplesmente escolher as maiores marcas do mercado.

Uma empresa pode ser enorme e ainda assim não possuir aderência suficiente à sua solução.

Outra pode ser menor, mas apresentar uma necessidade muito mais clara e uma estrutura que combina perfeitamente com aquilo que sua empresa oferece.

Por isso, o objetivo do ICP é criar critérios que ajudem a responder:

Que tipo de empresa possui maior potencial para se beneficiar da nossa solução?

No episódio, Renan explica que utilizou inclusive os próprios clientes de maior relevância como referência para compreender características comuns e, a partir daí, analisar empresas semelhantes.

É um raciocínio interessante porque transforma experiências reais da empresa em inteligência para a prospecção.

Seus melhores clientes podem ajudar a encontrar as próximas contas

Imagine que você já tenha alguns clientes que apresentam boa aderência à sua solução.

Eles utilizam seu serviço.

Reconhecem valor.

Possuem potencial de expansão.

Permanecem na carteira.

Em vez de começar uma estratégia de prospecção do zero, essas empresas podem fornecer pistas sobre quem deveria ser seu próximo cliente.

Foi parte desse exercício que Renan descreveu no episódio.

Ele analisava características dos principais clientes e também empresas semelhantes, observando informações disponíveis para criar uma espécie de referência para qualificação.

Esse processo ajuda a sair do:

“Quero vender para grandes empresas.”

e avançar para:

“Quero desenvolver estas empresas porque existem razões concretas para acreditar que elas possuem aderência ao nosso negócio.”

Essa mudança parece pequena, mas transforma a estratégia comercial.

Depois da conta certa, precisamos encontrar as pessoas certas

Definir uma empresa como conta-alvo é apenas o começo.

Empresas não tomam decisões sozinhas.

Pessoas tomam.

No caso de tecnologia, isso se torna ainda mais importante porque diferentes profissionais podem participar da decisão.

Renan comenta especificamente sobre gestores de TI e sobre a importância de compreender quem são essas pessoas dentro das organizações que deseja desenvolver.

É nesse ponto que uma lista de empresas começa a se transformar em uma estratégia de contas.

Não basta saber:

“Quero vender para a empresa X.”

Precisamos descobrir:

Quem são as pessoas relevantes dentro dela?

Quem pode influenciar a contratação?

Quem possui a dor que conseguimos resolver?

Quem já possui relacionamento conosco?

Quem ainda precisamos alcançar?

É esse conhecimento que permite construir Touchpoints mais relevantes posteriormente.

Por que algumas abordagens tradicionais deixam de funcionar?

Durante o episódio, Renan conta que a Tecla T testou diferentes estratégias, inclusive tráfego pago, mas percebeu que esse modelo não estava funcionando para o público que desejava alcançar.

A conclusão dele foi direta: a persona que precisava impactar não estava sendo alcançada daquela maneira.

Esse exemplo traz um aprendizado importante.

Não existe canal obrigatório para uma estratégia B2B.

O canal precisa fazer sentido para a conta e para as pessoas que queremos alcançar.

Antes de decidir onde investir, precisamos compreender:

Onde essas pessoas estão?

Como consomem informação?

Em quais ambientes conseguimos encontrá-las?

Que tipo de interação pode gerar confiança?

Para a Tecla T, essa reflexão levou a um investimento cada vez maior em relacionamento, conteúdo, prova social e eventos.

Em grandes contas, o relacionamento pode começar muito antes da oportunidade

Um dos pontos mais interessantes da conversa é a maneira como Renan descreve o papel do relacionamento nas vendas Enterprise.

Durante uma mentoria, ele recebeu um conselho que nunca esqueceu:

contratar “tomadores de café sênior”.

A expressão resume bem uma característica desse tipo de venda.

Não significa simplesmente tomar café com clientes.

Significa compreender que executivos e gestores de grandes empresas são constantemente abordados por fornecedores.

Para conquistar espaço, é necessário construir confiança.

Conversar.

Entender o negócio.

Estar presente.

Criar contexto.

Gerar valor.

E permanecer próximo sem transformar toda interação em uma tentativa imediata de venda.

O objetivo é ser lembrado primeiro

Renan apresenta uma ideia simples que ajuda a compreender sua estratégia comercial.

Ele reconhece que uma grande empresa pode trabalhar com diversos fornecedores e que isso não representa necessariamente um problema.

O desafio é outro:

quando surgir uma nova demanda, sua empresa precisa estar entre as primeiras lembradas.

Essa lógica é especialmente relevante em serviços de tecnologia.

Muitas vezes, a oportunidade não existe no momento da primeira abordagem.

Mas pode surgir meses depois.

Se durante esse período sua empresa construiu autoridade, relacionamento e confiança, a situação muda.

Quando a necessidade aparece, você deixa de ser apenas mais um fornecedor desconhecido tentando marcar uma reunião.

Você já possui algum espaço dentro daquela conta.

Relacionamento não significa vender em todas as interações

Esse é outro cuidado importante.

Durante o episódio, Renan conta que a Tecla T utiliza diferentes eventos para se aproximar de clientes e prospects.

E existe uma orientação muito clara para o time comercial:

evento não é lugar para ficar pressionando pela venda.

O objetivo é se relacionar.

Conversar.

Conhecer melhor as pessoas.

Criar experiências.

Entender contextos.

A venda pode acontecer como consequência de uma série de interações.

Essa visão se conecta diretamente ao ABM porque cada encontro pode fazer parte de uma jornada maior.

O evento não precisa fechar a venda.

Ele pode ser apenas um dos Touchpoints que ajudam a desenvolver aquela conta.

Venda Enterprise exige consistência

Quando um ciclo comercial dura vários meses, desistir rapidamente de uma conta pode significar abandonar uma oportunidade antes que ela esteja pronta.

No episódio, Renan relata situações em que permaneceu tentando desenvolver grandes empresas durante longos períodos até que surgisse o momento certo para entrar.

Ele cita casos em que já havia realizado reuniões e tentado abrir portas antes de uma oportunidade concreta aparecer. Quando a necessidade finalmente surgiu, a Tecla T já não era completamente desconhecida.

Esse ponto é importante porque muitas empresas confundem ausência de resposta imediata com ausência de oportunidade.

Em vendas complexas, timing importa.

Mas consistência também.

O “momento certo” pode ser construído

É comum ouvir histórias de vendas explicadas como:

“Estávamos no lugar certo, na hora certa.”

Mas o episódio mostra uma perspectiva diferente.

Em alguns dos exemplos apresentados por Renan, a Tecla T já estava tentando desenvolver aquela conta havia meses ou até mais de um ano.

Quando surgiu uma demanda, a empresa conseguiu aproveitar a oportunidade porque havia feito o trabalho anterior de aproximação.

Ou seja, o momento pode parecer repentino.

A preparação não foi.

É justamente essa preparação que uma operação de ABM ajuda a estruturar.

Onde o ABM entra nessa estratégia?

Renan explica que o ABM ajuda a Tecla T a desenhar a jornada e organizar como cada conta será impactada, especialmente porque trabalha com vendas relacionais e grandes empresas.

Em vez de pensar apenas em uma abordagem comercial, a empresa passa a pensar em uma sequência de interações.

Qual conta queremos desenvolver?

Quem precisamos impactar?

Que experiência faz sentido?

Qual conteúdo pode gerar valor?

Que Case pode aumentar a confiança?

Existe algum evento relevante?

Qual será o próximo Touchpoint?

É uma mudança importante.

A estratégia deixa de depender apenas da habilidade individual de um vendedor e começa a ganhar processo, método e continuidade.

ABM ajuda a transformar relacionamento em processo

Relacionamento sempre teve importância nas vendas B2B.

O desafio é não deixá-lo depender exclusivamente da memória ou da iniciativa individual de cada vendedor.

Se uma pessoa foi convidada para um evento, o que acontece depois?

Se recebeu um conteúdo, qual é o próximo passo?

Se participou de uma conversa, que informação aprendemos?

Se um novo stakeholder apareceu, como ele será incorporado à jornada?

Se uma ação não funcionou, qual será a próxima tentativa?

É nesse ponto que o ABM pode ajudar a transformar uma venda naturalmente relacional em uma estratégia mais organizada, replicável e acompanhável.

E isso se torna ainda mais importante quando estamos falando de ciclos que podem durar de 8 a 12 meses.

Primeiro, a conta. Depois, a abordagem.

Até aqui, existe um princípio que atravessa toda a estratégia:

não comece pela mensagem. Comece pela conta.

Antes de pensar no e-mail, no LinkedIn, no evento ou na reunião, precisamos compreender quem queremos conquistar e por quê.

Depois:

identificamos as pessoas relevantes,

entendemos o contexto,

construímos confiança,

criamos interações,

e desenvolvemos a conta ao longo do tempo.

É assim que uma estratégia comercial deixa de ser uma sequência de tentativas e começa a funcionar como uma jornada.

Como Transformar Relacionamento em Touchpoints de ABM

Na primeira parte, vimos que vender tecnologia para grandes empresas exige uma lógica diferente de uma venda transacional.

O ciclo pode ser longo, a escolha das contas precisa ser criteriosa e a confiança é construída ao longo do tempo.

Mas depois de definir quais contas queremos conquistar e quem são as pessoas relevantes dentro delas, surge uma nova pergunta:

Como manter esse relacionamento ativo sem transformar cada contato em uma tentativa de venda?

É aqui que entram os Touchpoints de ABM.

No episódio do ABM na Prática, Renan mostra como a Tecla T utiliza diferentes formas de interação para desenvolver grandes contas. Cases, conteúdos, palestras, eventos, experiências e conversas fazem parte de uma jornada cujo objetivo não é pressionar o prospect, mas construir confiança e manter a empresa presente até que uma oportunidade faça sentido.

Touchpoint não é sinônimo de abordagem comercial

Um dos erros que podem acontecer em vendas B2B é imaginar que todo contato precisa terminar com um pedido de reunião ou uma proposta.

No ABM, um Touchpoint pode cumprir diferentes funções.

Ele pode educar.

Gerar reconhecimento.

Demonstrar experiência.

Fortalecer uma relação.

Criar confiança.

Aproximar um executivo.

Apresentar uma prova social.

Ou simplesmente proporcionar uma experiência positiva para aquela pessoa.

Por isso, antes de executar uma ação, vale perguntar:

“Que valor esse Touchpoint entrega para essa pessoa e para essa conta?”

Essa mudança ajuda a sair de uma sequência de cobranças e construir uma jornada de relacionamento.

Prova social é especialmente importante na venda de tecnologia

Quando uma grande empresa contrata um fornecedor de tecnologia, ela precisa reduzir a percepção de risco.

Não basta o fornecedor dizer que é bom.

O potencial cliente quer sinais de que aquela empresa já conseguiu executar projetos relevantes e atender organizações com desafios semelhantes.

Por isso, a prova social aparece com bastante força na estratégia apresentada por Renan.

Durante o episódio, ele explica que a Tecla T utiliza Cases e clientes relevantes para demonstrar capacidade de execução. Ele cita a atuação da empresa em segmentos como construção, saúde e atacarejo e destaca a importância de mostrar que esses relacionamentos permanecem por anos.

Nesse contexto, um Case não é apenas uma peça de Marketing.

Ele pode se transformar em um Touchpoint comercial.

Use Cases para gerar confiança, não apenas para falar da sua empresa

Existe uma diferença entre enviar um material institucional e apresentar uma experiência que realmente faça sentido para aquela conta.

Imagine que você queira desenvolver uma grande empresa do setor de saúde.

Um Case genérico pode mostrar que sua empresa possui experiência.

Mas um Case que demonstre como você atuou em uma organização relevante do mesmo segmento tende a criar uma conexão muito mais direta.

O prospect consegue pensar:

“Eles já conhecem um contexto parecido com o meu.”

Essa lógica aparece no próprio relato de Renan. Em diferentes momentos, ele explica como utilizou clientes de determinados segmentos como referência para abordar outras empresas daquele mesmo mercado.

Isso pode ajudar a reduzir uma das principais barreiras de uma venda Enterprise:

“Será que esse fornecedor realmente consegue atender uma empresa como a nossa?”

Um bom Case pode encurtar a jornada comercial

Quando uma empresa ainda não conhece sua marca, você precisa construir credibilidade praticamente do zero.

Mas uma prova social relevante pode acelerar esse processo.

No episódio, Renan explica que apresentar experiências com empresas conhecidas ajuda a demonstrar que a Tecla T possui capacidade para atender operações de maior porte. Ele também relata que, em Software House, a prova social podia ajudar a encurtar o ciclo comercial.

Isso não significa que o Case fechará a venda sozinho.

Significa que ele pode eliminar algumas dúvidas que impedem o avanço.

Por isso, dentro de uma estratégia de ABM, vale pensar não apenas:

“Quais Cases temos?”

Mas:

“Qual Case faz mais sentido para esta conta e para este stakeholder?”

Essa é uma diferença importante.

O mesmo Case não precisa ser apresentado da mesma maneira para todos

Personalização não significa necessariamente produzir um novo Case para cada conta.

Podemos utilizar um ativo existente e mudar a forma como ele é contextualizado.

Para uma liderança técnica, determinados aspectos do projeto podem ser mais relevantes.

Para um executivo, talvez o impacto no negócio tenha mais importância.

Para outro stakeholder, a capacidade de implantação ou sustentação pode ser o principal ponto de interesse.

O conteúdo é o mesmo.

O contexto muda.

E é justamente essa capacidade de conectar um conteúdo à realidade de uma conta que torna um Touchpoint mais relevante.

E quando você não pode divulgar o nome do cliente?

Esse é um problema bastante comum em tecnologia.

Muitas empresas prestam serviços para grandes marcas, mas possuem restrições contratuais ou de compliance que impedem a utilização pública do nome e da logomarca.

O episódio traz justamente um exemplo desse tipo. Felipe comenta o caso de uma empresa que realizava desenvolvimento para a Netflix, mas não podia utilizar a marca publicamente por questões de compliance. A alternativa discutida é apresentar a experiência de forma contextualizada, respeitando as restrições existentes, como mencionar a atuação com uma grande empresa de tecnologia sem utilizar indevidamente sua marca.

O aprendizado aqui é importante:

não poder divulgar o logo não significa necessariamente perder todo o valor daquela experiência.

O conhecimento adquirido e o tipo de problema resolvido ainda podem contribuir para demonstrar capacidade, desde que respeitadas as regras aplicáveis.

Eventos podem ser poderosos Touchpoints de ABM

Outro ponto muito forte da estratégia compartilhada no episódio é o uso de eventos e experiências.

A Tecla T utiliza desde grandes eventos esportivos até palestras e encontros menores como oportunidades de relacionamento.

Renan cita experiências envolvendo a NFL no Brasil, jogos do Fortaleza, Fórmula 1 e diferentes eventos relacionados a tecnologia, empreendedorismo, gestão e recrutamento.

Mas o mais interessante não é o tamanho do evento.

É a estratégia por trás dele.

Um evento de ABM começa antes do evento

Imagine que sua empresa tenha dez convites disponíveis para uma experiência.

A primeira decisão não deveria ser simplesmente:

“Para quem vamos mandar?”

Em uma estratégia de ABM, podemos começar pela conta.

Quais contas estamos desenvolvendo?

Quais stakeholders queremos aproximar?

Com quais pessoas já existe algum relacionamento?

Que experiência faria sentido para cada uma delas?

Por que aquele evento seria relevante?

O próprio Renan explica que não convidaria aleatoriamente alguém com quem nunca teve contato para uma experiência desse tipo. A estratégia é utilizada com pessoas e contas em que já existe algum nível de conversa ou relacionamento.

Ou seja, o evento não aparece isoladamente.

Ele faz parte de uma jornada.

Durante o evento, menos pitch e mais relacionamento

Talvez uma das frases mais importantes dessa parte da conversa seja a orientação que Renan dá ao próprio time comercial.

Ele conta que, nos eventos, deixa claro que aquele não é o momento para ficar tentando vender.

A intenção é conversar, conhecer as pessoas, falar sobre família, negócios e interesses e fortalecer o relacionamento.

Isso pode parecer contraditório.

Afinal, a empresa investiu no evento para gerar negócios.

Mas é justamente aí que está a diferença.

O evento não precisa gerar uma venda naquela noite.

Ele pode ajudar a criar confiança para uma oportunidade que surgirá meses depois.

Em uma jornada B2B Enterprise, isso pode ter muito mais valor do que um pitch forçado.

Experiências ajudam a criar memória

Durante a conversa, Felipe e Renan discutem como experiências podem permanecer na memória das pessoas.

Um jogo importante.

Um encontro exclusivo.

Uma palestra.

Um almoço.

Um evento pequeno e intimista.

O ponto central não está necessariamente no custo.

Está na capacidade de criar uma interação que tenha significado para aquele stakeholder.

Esse é um princípio importante para o ABM:

personalização não é sinônimo de gastar mais.

É fazer algo que tenha contexto.

Pequenos eventos também podem gerar grandes oportunidades

Não é necessário ter um camarote em um grande evento esportivo para aplicar essa estratégia.

Renan conta que algumas das primeiras oportunidades vieram de eventos pequenos, inclusive palestras para públicos reduzidos.

Ele cita uma apresentação sobre análise de dados em uma universidade de Fortaleza, na qual havia estudantes e representantes de pequenas empresas. A partir desses ambientes, a empresa conseguia iniciar conversas e demonstrar conhecimento.

Esse exemplo é importante porque torna a estratégia mais acessível.

Uma Software House pode organizar um café com poucos executivos.

Uma empresa de cibersegurança pode promover uma conversa fechada sobre um problema específico.

Uma empresa de dados pode organizar um pequeno workshop.

Uma consultoria de tecnologia pode reunir profissionais de determinado setor para trocar experiências.

O valor não está necessariamente no número de participantes.

Em ABM, qualidade pode ser muito mais importante do que volume.

Palestras também podem ser utilizadas estrategicamente

Outro experimento interessante compartilhado por Renan foi transformar convites para palestras em oportunidades de relacionamento.

Ao perceber que participar de determinados eventos gerava negócios posteriormente, ele começou a pensar de maneira mais estratégica.

Uma das ideias foi convidar potenciais prospects para dividir uma conversa ou apresentação com ele.

Em vez de abordar a pessoa diretamente com um pitch comercial, criava-se um contexto em que ambos poderiam discutir um tema relevante diante de uma audiência. Segundo Renan, experiências desse tipo chegaram a gerar oportunidades comerciais.

Essa é uma aplicação interessante de ABM porque transforma a pergunta:

“Como consigo uma reunião com esse executivo?”

em:

“Que experiência relevante podemos construir juntos?”

Podcast também pode ser um Touchpoint

A mesma lógica aparece quando a conversa chega aos podcasts.

Renan relata um experimento em que convidou uma pessoa que poderia se tornar cliente para participar de um podcast, criando uma oportunidade de conversa e relacionamento em torno de conteúdo.

Nem toda ação desse tipo gera uma venda imediata.

E não precisa gerar.

Um podcast pode abrir relacionamento.

Pode gerar conteúdo.

Pode ampliar autoridade.

Pode aproximar pessoas.

Pode criar futuras indicações.

Dentro de uma Play de ABM, ele pode ser apenas um dos Touchpoints de uma jornada mais longa.

O evento não termina quando as pessoas vão embora

Esse é outro ponto fundamental.

Se o relacionamento termina no momento em que o evento acaba, grande parte do potencial daquele Touchpoint é perdida.

Felipe comenta durante a conversa justamente sobre a possibilidade de desdobrar uma experiência presencial em interações posteriores.

Um evento pode gerar:

conteúdo,

uma mensagem personalizada,

um novo contato,

um post,

um vídeo,

uma conversa de follow-up,

um convite para outra experiência,

ou o próximo passo dentro de uma Play.

Assim, o evento deixa de ser uma ação isolada.

Ele passa a ocupar uma posição dentro da jornada daquela conta.

Pré-evento, evento e pós-evento fazem parte da mesma experiência

Uma boa estratégia pode pensar o evento em três momentos.

Antes, existe a seleção das contas, a escolha dos stakeholders, o convite e a preparação da experiência.

Durante, existe relacionamento e oportunidade de conhecer melhor as pessoas.

Depois, existe continuidade.

Essa continuidade não precisa ser:

“Gostou do evento? Podemos marcar uma reunião para conhecer nossa solução?”

Pode ser algo muito mais contextualizado.

Uma mensagem relacionada à conversa.

Um conteúdo que complementa o assunto discutido.

Uma foto.

Um vídeo.

Um Case que faça sentido diante de algo que o próprio stakeholder comentou.

O objetivo é utilizar o conhecimento adquirido naquele Touchpoint para tornar o próximo ainda mais relevante.

Personalização não começa com “Olá, [Nome]”

Uma das maiores confusões em Marketing B2B é tratar personalização como substituição de campos.

Colocar o nome da pessoa no e-mail não significa que a abordagem foi realmente personalizada.

No episódio, a estratégia descrita por Renan vai muito além disso.

Ele fala sobre conhecer as empresas, mapear gestores, compreender projetos, identificar concorrentes presentes nas contas e manter proximidade suficiente para conhecer melhor o que está acontecendo dentro delas.

Esse conhecimento permite criar Touchpoints com contexto.

E contexto é o que diferencia:

“Quero apresentar nossa empresa.”

de:

“Existe uma razão específica para eu estar conversando com você agora.”

Vender sem parecer que está vendendo

Durante o episódio, Renan relembra um aprendizado recebido de João Oliveira: criar um contexto para vender sem parecer que está vendendo.

A ideia não é esconder uma intenção comercial.

É evitar que toda interação comece pelo interesse do vendedor.

Em vez de perguntar imediatamente:

“Você tem 15 minutos para eu apresentar nossa solução?”

a empresa pode pensar:

“O que seria relevante para essa pessoa?”

Um conteúdo?

Uma conversa?

Uma experiência?

Um Case?

Uma troca entre executivos?

Um evento?

Uma oportunidade de participar de um podcast?

A venda continua sendo um objetivo possível.

Mas o relacionamento começa pelo valor.

De vender para ajudar o cliente a comprar

Essa lógica se conecta a outra ideia discutida na conversa: ajudar o cliente a comprar, em vez de simplesmente tentar vender.

Em uma compra complexa, o potencial cliente também precisa construir segurança.

Precisa entender o problema.

Comparar possibilidades.

Avaliar fornecedores.

Reduzir riscos.

Convencer outras pessoas dentro da organização.

Um bom processo comercial pode ajudá-lo nessa jornada.

Cases, conteúdos, conversas e experiências deixam de existir apenas para promover o fornecedor.

Eles passam a ajudar a conta a tomar uma decisão melhor.

O “fator wow” também pode fazer parte do relacionamento B2B

Outro conceito interessante apresentado no episódio é o chamado “fator wow”, citado por Renan a partir de referências de experiência do cliente.

A ideia é perceber oportunidades para criar pequenos momentos de encantamento a partir do contexto de uma pessoa.

Na Tecla T, essa lógica é aplicada tanto com clientes quanto com colaboradores.

Renan relata situações em que membros da equipe possuem autonomia para realizar pequenas ações de impacto quando identificam uma oportunidade relevante, sem que o foco esteja necessariamente no valor financeiro da ação.

O princípio é simples:

prestar atenção nas pessoas.

Isso ganha ainda mais importância em um cenário em que tantas interações comerciais são automatizadas.

Quanto mais automação, maior pode ser o valor do humano

Durante a conversa, surge uma reflexão bastante atual.

Tecnologia, automação e Inteligência Artificial estão presentes em cada vez mais processos.

Mas isso não elimina a necessidade de relações humanas.

Renan observa que, mesmo quando interagimos com sistemas automatizados, existe uma busca para que essas experiências pareçam mais humanas.

No B2B, isso também importa.

Um executivo recebe inúmeras mensagens.

Convites.

E-mails.

Abordagens comerciais.

Links de calendário.

Pedidos de reunião.

Quanto mais parecidas forem essas interações, maior a dificuldade de se diferenciar.

Por isso, personalização, contexto e experiência podem se tornar ainda mais relevantes.

ABM ajuda a conectar todos esses Touchpoints

Um evento isolado pode ser interessante.

Um Case isolado também.

Uma palestra pode gerar autoridade.

Um vídeo personalizado pode chamar atenção.

Uma conversa pode fortalecer relacionamento.

Mas o potencial aumenta quando essas ações deixam de existir separadamente e passam a fazer parte de uma jornada.

É exatamente nesse ponto que Renan relaciona a estratégia da Tecla T ao ABM e à Maestro.

Segundo ele, o ABM ajuda a desenhar essa jornada, organizar como as contas serão impactadas e acompanhar se a estratégia está sendo executada conforme planejado.

Em outras palavras:

não basta criar bons Touchpoints. É preciso orquestrá-los.

Uma Play pode combinar diferentes tipos de interação

Imagine uma Software House tentando desenvolver uma grande empresa.

A jornada poderia começar com um conteúdo relevante para aquele setor.

Depois, um Case de uma empresa com desafio semelhante.

Em outro momento, um convite para um evento.

Depois do evento, uma mensagem contextualizada com algo que foi discutido.

Mais adiante, um vídeo personalizado.

Posteriormente, uma conversa técnica.

Essas ações não precisam acontecer exatamente nessa ordem, nem existe uma fórmula única.

O ponto é que todas devem estar conectadas ao contexto da conta e ao objetivo da estratégia.

É isso que transforma uma sequência de contatos em uma Play de ABM.

O próximo Touchpoint deve aproveitar o que aprendemos no anterior

Uma boa jornada não deveria ser totalmente rígida.

Cada interação gera informação.

O stakeholder respondeu?

Demonstrou interesse em determinado assunto?

Comentou algum desafio durante o evento?

Indicou outra pessoa?

Compartilhou uma prioridade?

Ignorou determinada abordagem?

Tudo isso pode ajudar a decidir o próximo passo.

Por isso, ABM não significa apenas programar uma sequência de atividades.

Significa aprender com a conta enquanto o relacionamento evolui.

E essa capacidade será especialmente importante quando chegarmos à próxima fase da estratégia: transformar uma primeira oportunidade em crescimento dentro da conta.

Como Transformar a Primeira Venda em Crescimento Dentro das Grandes Contas

Nas duas primeiras partes, vimos que vender tecnologia para grandes empresas exige uma construção de longo prazo.

Primeiro, é preciso escolher as contas certas, compreender o ICP, identificar os stakeholders e construir confiança.

Depois, entram os Touchpoints de ABM, como Cases, conteúdos, eventos, palestras, experiências e conversas que ajudam a desenvolver o relacionamento sem transformar toda interação em uma tentativa imediata de venda.

Mas existe uma terceira etapa que pode ser ainda mais valiosa:

o que acontece depois que conseguimos entrar na conta?

No episódio do ABM na Prática, Renan apresenta um dado que ajuda a responder essa pergunta. Em 2024, 69% das vendas da Tecla T foram realizadas para clientes que já estavam na base da empresa.

Esse número mostra que, em vendas B2B Enterprise, conquistar uma grande conta pode ser apenas o início de uma relação comercial muito maior.

A primeira venda não precisa representar o potencial total da conta

Em grandes empresas, dificilmente existe apenas uma necessidade.

Podem existir diferentes áreas.

Projetos.

Gestores.

Unidades.

Estados.

Tecnologias.

Equipes.

Demandas que ainda nem surgiram quando o primeiro contrato é assinado.

Por isso, olhar apenas para a primeira venda pode significar enxergar uma pequena parte do potencial daquela conta.

Durante o episódio, Renan relata casos em que a Tecla T começou com projetos menores e posteriormente ampliou significativamente sua presença dentro do mesmo cliente. Em um dos exemplos, uma operação que começou com quatro profissionais evoluiu para diversos projetos, mais de 80 pessoas e atuação em quatro estados.

É uma mudança importante de perspectiva.

O objetivo deixa de ser apenas:

“Como conquistamos esse cliente?”

e passa a incluir:

“Como continuamos gerando valor e desenvolvendo essa conta?”

Land and Expand: entre bem para poder crescer

Essa lógica é muito próxima do conceito de Land and Expand.

Primeiro, a empresa consegue entrar na conta.

Depois, utiliza a qualidade da entrega e o relacionamento construído para identificar novas oportunidades.

Renan explica que a primeira entrada é particularmente importante porque, depois que o cliente experimenta o serviço, percebe a dinâmica da empresa e confia na entrega, a expansão tende a se tornar mais viável.

Isso significa que a primeira venda não precisa necessariamente ser a maior.

Ela precisa ser boa o suficiente para abrir espaço para as próximas.

A experiência depois da venda influencia as próximas vendas

Em algumas operações comerciais, existe uma separação muito rígida:

Marketing gera oportunidade.

Vendas fecha.

Operação entrega.

E cada área segue sua vida.

Em vendas Enterprise, essa separação pode fazer a empresa perder oportunidades importantes.

A entrega influencia diretamente a próxima venda.

Se a experiência for positiva, o fornecedor passa a construir confiança dentro da organização.

Novos gestores podem conhecê-lo.

Novos projetos podem surgir.

Outras áreas podem perceber valor.

E a empresa pode ampliar sua participação naquela conta.

O próprio conselho final de Renan para Software Houses reforça essa ideia: é preciso se preocupar com a dor do cliente e ajudá-lo a ter sucesso, porque um projeto que efetivamente gera resultado pode transformar aquele cliente em uma importante vitrine para novas oportunidades.

Para expandir uma conta, é preciso conhecê-la

Depois de conquistar um cliente, surge um erro comum:

achar que a prospecção terminou.

Na realidade, em uma grande empresa, pode existir um novo trabalho de mapeamento.

Renan conta que a Tecla T criou internamente uma iniciativa chamada de “Projeto IBGE”.

A ideia era conhecer profundamente cada cliente.

Quem são os gestores?

Quem são os concorrentes presentes naquela organização?

Quais projetos estão acontecendo?

Quanto tempo esses projetos devem durar?

Onde já existe presença da Tecla T?

Onde ainda existem oportunidades?

É praticamente um mapa da conta.

E esse tipo de inteligência pode ser extremamente valioso para uma estratégia de ABM.

Account Mapping não termina quando a conta vira cliente

No início da estratégia, mapeamos a conta para descobrir quem precisamos alcançar.

Depois da venda, esse mapa precisa continuar evoluindo.

Imagine uma organização com centenas ou milhares de funcionários.

Talvez sua empresa tenha relacionamento com apenas dois ou três stakeholders.

Mas quantas outras pessoas podem participar de projetos relacionados ao que você oferece?

Existem outras unidades?

Outras áreas?

Outros gestores?

Novas iniciativas?

Novos desafios?

Em grandes organizações, uma conta conquistada ainda pode conter dezenas de relacionamentos que precisam ser desenvolvidos.

Por isso, Account Mapping também é uma ferramenta de expansão.

Farm não é apenas atender bem o cliente

O episódio mostra que a Tecla T estruturou sua operação comercial separando funções de aquisição e desenvolvimento da carteira.

Renan explica que o time de Hunters fica focado na entrada de novos clientes, enquanto a operação de Farm trabalha o crescimento dentro das contas existentes, incluindo expansão de receita, renovação, Cross-Sell e UpSell.

Essa separação surgiu de uma necessidade prática.

Quando o mesmo vendedor conquistava uma carteira suficientemente grande e passava a receber vendas recorrentes desses clientes, poderia diminuir naturalmente o esforço dedicado à aquisição de novas contas.

Separar as responsabilidades permitiu criar objetivos diferentes.

De um lado, conquistar.

Do outro, expandir.

Cross-Sell e UpSell precisam partir de uma necessidade real

Expandir uma conta não significa oferecer qualquer coisa apenas porque o cliente já compra de você.

A mesma lógica de relevância aplicada à aquisição continua valendo.

A pergunta deve ser:

“Onde conseguimos gerar mais valor para essa organização?”

Talvez exista uma nova unidade.

Um projeto diferente.

Uma área ainda não atendida.

Uma necessidade complementar.

Uma mudança tecnológica.

Ou um novo gestor enfrentando um problema que sua empresa já sabe resolver.

Quando a expansão parte de uma necessidade real, Cross-Sell e UpSell deixam de parecer apenas uma tentativa de aumentar contrato.

Passam a representar continuidade da entrega de valor.

O relacionamento revela oportunidades que não aparecem no CRM

Existe outro aprendizado interessante no chamado Projeto IBGE.

Renan comenta que determinadas informações não aparecem simplesmente em uma ligação.

É preciso estar próximo.

Conversar.

Tomar um café.

Ouvir.

Entender o que está acontecendo na organização.

Esse ponto reforça uma característica das vendas complexas:

nem toda inteligência sobre uma conta está disponível em uma base de dados.

Parte dela é construída por relacionamento.

Uma conversa pode revelar que haverá um novo projeto.

Que determinado contrato está terminando.

Que uma área está crescendo.

Que surgiu um novo gestor.

Que existe insatisfação com determinado fornecedor.

Esse conhecimento ajuda a tornar os próximos Touchpoints muito mais relevantes.

Não é necessário eliminar os concorrentes da conta

Uma visão interessante apresentada por Renan é que a presença de concorrentes dentro de uma grande empresa não significa necessariamente que aquela conta está perdida.

Grandes organizações podem trabalhar simultaneamente com diferentes fornecedores.

O objetivo, segundo ele, é estar suficientemente próximo para que, quando uma nova demanda surgir, a Tecla T seja uma das primeiras empresas lembradas.

Isso muda a abordagem.

Em vez de:

“Como tiro meu concorrente daqui?”

podemos pensar:

“Que valor ainda não está sendo entregue e onde podemos ocupar espaço?”

É uma estratégia muito mais orientada à conta.

Não falar mal do concorrente também faz parte do posicionamento

Renan comenta que possui uma política de não falar mal dos concorrentes.

A estratégia é procurar entender o que a Tecla T consegue entregar a mais em relação à experiência que aquele cliente já recebe.

Essa abordagem é especialmente interessante em vendas B2B Enterprise.

Em vez de construir a argumentação tentando diminuir outro fornecedor, a empresa pode demonstrar seu diferencial.

Melhor acompanhamento.

Maior capacidade técnica.

Uma experiência diferente.

Mais proximidade.

Mais segurança.

Mais estrutura.

Mais capacidade de execução.

O foco permanece no valor.

A entrega pode transformar o cliente em promotor

Indicações aparecem naturalmente durante o episódio.

Mas existe uma particularidade importante em grandes empresas.

Em muitos contextos B2B Enterprise, não faz sentido criar um programa tradicional de indicação oferecendo uma recompensa pessoal a um executivo por indicar um fornecedor.

Podem existir regras internas, compliance e potenciais conflitos de interesse.

Renan explica que, no modelo da Tecla T, muitas indicações acontecem de maneira orgânica, como consequência da satisfação e do relacionamento.

É o cliente indicando porque confia.

Porque teve resultado.

Porque acredita que aquele fornecedor pode ajudar outra pessoa.

Nesse cenário, a melhor estratégia para estimular indicações pode ser simplesmente construir uma experiência que as pessoas tenham vontade de recomendar.

O cliente satisfeito se transforma em prova social para a próxima conta

Aqui o ciclo começa a se conectar.

Na Parte 2, vimos que prova social ajuda a abrir portas.

Agora percebemos de onde essa prova social nasce:

de uma boa entrega.

Uma conta conquistada gera um projeto.

O projeto gera resultado.

O resultado fortalece o relacionamento.

O relacionamento pode gerar expansão.

A experiência pode gerar indicação.

E o Case pode ajudar a conquistar a próxima conta.

É um ciclo.

Por isso, Marketing, Vendas e Customer Success ou operação não deveriam enxergar suas responsabilidades de forma completamente separada.

O resultado entregue hoje pode se tornar o Touchpoint comercial de amanhã.

O ABM também pode ser usado na expansão de clientes

Existe uma ideia equivocada de que ABM serve apenas para conquistar novos clientes.

Na prática, a mesma lógica baseada em contas pode ser aplicada para desenvolver clientes que já estão na carteira.

A diferença é que agora existe muito mais informação disponível.

Já conhecemos parte da organização.

Temos histórico de relacionamento.

Sabemos quem utiliza nossa solução.

Conhecemos alguns desafios.

Podemos ter acesso a novos stakeholders.

Isso permite criar Plays de expansão.

O objetivo pode ser um UpSell.

Um Cross-Sell.

Uma renovação.

A entrada em uma nova área.

A expansão para uma nova unidade.

Ou o desenvolvimento de relacionamento com um novo decisor.

O princípio permanece o mesmo:

conta certa, pessoas certas, objetivo definido e Touchpoints relevantes.

ABM pode apoiar até a internacionalização

Outro tema abordado no episódio é a expansão internacional da Tecla T.

Renan conta que muitos dos clientes internacionais chegaram inicialmente por indicações, mas que a empresa passou a buscar maneiras de provocar esse crescimento de forma mais estruturada.

Ele apresenta, por exemplo, um projeto para uma fintech do Reino Unido que inicialmente previa 12 profissionais e cuja implantação foi realizada rapidamente. A partir da experiência com a operação, o cliente passou a perceber valor na dinâmica, no gerenciamento e no acompanhamento da Tecla T.

Durante a conversa, Felipe conecta esse movimento ao ABM.

Se a empresa sabe quais contas internacionais deseja conquistar, pode trabalhar essas organizações de maneira direcionada.

Cases.

Conteúdos.

Vídeos personalizados.

Eventos.

Contas nomeadas.

Stakeholders específicos.

Provas sociais.

Tudo isso pode fazer parte de uma estratégia para desenvolver mercados internacionais.

Quanto mais específico o mercado, mais importante pode ser a personalização

Uma empresa que tenta vender para qualquer organização tende a produzir mensagens genéricas.

Uma empresa que escolhe contas específicas pode aprofundar o contexto.

No episódio, Felipe cita inclusive o exemplo de uma empresa que prospectava organizações no Canadá e poderia utilizar conteúdos, Cases e vídeos personalizados para desenvolver essas contas.

Isso mostra que internacionalização via ABM não precisa significar simplesmente traduzir uma campanha para outro idioma.

É preciso compreender o mercado.

A conta.

As pessoas.

O contexto.

E adaptar a jornada.

Processo permite entender o que funcionou e o que precisa mudar

Uma das características que aparece repetidamente na trajetória relatada por Renan é a busca por processo, metodologia e previsibilidade.

A Tecla T testou estratégias.

Algumas funcionaram.

Outras não.

E os aprendizados foram incorporados ao modelo comercial.

Esse princípio também está presente quando ele fala sobre a Maestro.

Ao organizar a jornada, torna-se possível entender onde determinada estratégia avançou e onde parou.

Se uma ação não gerou resposta, isso é informação.

Se um evento aproximou a conta, isso é informação.

Se determinado conteúdo funcionou, isso é informação.

Se um stakeholder respondeu melhor a determinado tipo de abordagem, isso também é informação.

A operação deixa de depender apenas de percepção.

Ela começa a gerar aprendizado.

ABM não elimina o relacionamento, ele ajuda a organizá-lo

Depois de todos esses exemplos, talvez essa seja uma das principais conclusões do episódio.

ABM não substitui o relacionamento humano.

Ele ajuda a estruturá-lo.

A tecnologia pode ajudar a organizar contas, stakeholders, Touchpoints, Plays e resultados.

Mas as relações continuam acontecendo entre pessoas.

E isso aparece de forma muito clara na estratégia da Tecla T.

Há processo.

Há tecnologia.

Há CRM.

Há acompanhamento.

Mas também há cafés.

Eventos.

Conversas.

Experiências.

Histórias.

Proximidade.

O desafio é fazer essas duas dimensões trabalharem juntas.

Como vender tecnologia para grandes empresas?

Ao longo deste artigo, podemos reunir os principais aprendizados da conversa em uma jornada.

Primeiro, defina claramente seu ICP. Não desperdice meses desenvolvendo contas que possuem pouca aderência à sua solução.

Depois, mapeie as pessoas relevantes. Grandes empresas possuem diferentes stakeholders e a venda raramente depende de uma única pessoa.

Em seguida, construa confiança antes de pressionar pela venda. Cases, prova social, conteúdos e experiências podem ajudar a reduzir a percepção de risco.

Use Touchpoints relevantes para desenvolver o relacionamento e mantenha consistência durante ciclos comerciais mais longos.

Quando conquistar a conta, não considere o trabalho encerrado. Continue mapeando gestores, projetos e oportunidades.

E, acima de tudo, garanta a entrega.

Porque a melhor estratégia de aquisição perde força quando a experiência do cliente não corresponde à promessa.

O melhor Case começa na entrega

No final do episódio, Renan deixa um conselho especialmente importante para Software Houses e empresas de tecnologia.

Ele recomenda que essas empresas se preocupem profundamente com a dor do cliente e não apenas com a venda do projeto.

A ideia é ajudar o cliente a construir algo que realmente tenha potencial de gerar resultado. Quando o projeto funciona e o cliente alcança seus objetivos, a própria entrega pode se transformar em uma poderosa vitrine para o fornecedor.

Essa talvez seja a melhor síntese de toda a conversa.

Em vendas B2B Enterprise, autoridade não é construída apenas pelo que sua empresa diz.

É construída pelo que ela consegue entregar.

Conclusão: grandes contas são construídas ao longo do tempo

Vender tecnologia para grandes empresas não é simplesmente encontrar o contato de um diretor e enviar uma mensagem.

É uma construção.

Você escolhe as contas.

Mapeia as pessoas.

Entende o contexto.

Cria relacionamento.

Apresenta provas.

Entrega conteúdo.

Proporciona experiências.

Executa Touchpoints.

Conquista confiança.

Entra na conta.

Entrega resultado.

Expande.

E transforma a experiência acumulada em autoridade para conquistar novas organizações.

É exatamente por isso que o Account-Based Marketing faz tanto sentido em vendas B2B Enterprise.

O ABM permite tratar cada conta como um mercado e organizar uma jornada em torno das empresas que realmente importam para o negócio.

Não se trata de abandonar escala ou tecnologia.

Trata-se de utilizar tecnologia e processo para tornar a estratégia comercial mais relevante, personalizada e coordenada.

E, em mercados nos quais uma venda pode levar muitos meses, essa consistência pode fazer toda a diferença.

FAQ: ABM e vendas de tecnologia para grandes empresas

O que é ABM para empresas de tecnologia?

ABM, ou Account-Based Marketing, é uma estratégia que concentra Marketing e Vendas em contas previamente selecionadas. Para empresas de tecnologia, isso permite trabalhar organizações de alto potencial de forma mais direcionada, considerando seus stakeholders, contexto, desafios e jornada comercial.

Como vender tecnologia para grandes empresas?

O processo começa pela definição do ICP e seleção das contas com maior aderência. Depois, é necessário mapear stakeholders, construir confiança, utilizar provas sociais e desenvolver diferentes Touchpoints ao longo da jornada. Em ciclos de vendas complexos, relacionamento e consistência têm papel fundamental.

O que é um Touchpoint de ABM?

Touchpoint é uma interação planejada com uma pessoa ou conta. Pode ser um conteúdo, Case, vídeo, convite, evento, reunião, palestra, experiência ou outra atividade que contribua para o objetivo da Play.

Eventos podem fazer parte de uma estratégia de ABM?

Sim. O episódio mostra justamente como eventos podem ser utilizados como Touchpoints para fortalecer relacionamentos. O mais importante é selecionar as contas e pessoas certas, criar uma experiência relevante e planejar também a continuidade depois do evento.

ABM serve apenas para conquistar novos clientes?

Não. A lógica de ABM também pode ser utilizada para expansão dentro de clientes existentes, desenvolvendo novos stakeholders e oportunidades de Cross-Sell, UpSell e renovação.

Qual é a importância da prova social na venda de tecnologia?

A prova social ajuda a reduzir a percepção de risco. Cases e experiências anteriores relevantes podem demonstrar que o fornecedor possui capacidade para atender desafios semelhantes aos enfrentados pela conta-alvo.

Por que o ICP é importante em vendas B2B Enterprise?

Porque ciclos de vendas Enterprise podem ser longos. No caso apresentado no episódio, a Tecla T relata ciclos de 8 a 12 meses para novos clientes. Trabalhar uma conta sem aderência pode significar investir muitos meses em uma oportunidade com baixo potencial.

Como expandir uma grande conta depois da primeira venda?

É importante continuar mapeando a organização, identificar novos gestores, áreas, projetos e necessidades e manter uma estratégia ativa de relacionamento. No episódio, Renan relata que 69% das vendas da Tecla T em 2024 vieram de clientes existentes, mostrando o potencial da expansão dentro da base.