Como a Databricks Faz GTM para Grandes Contas – Aprendizados com Flávio Valiati (ABM na Prática)

Flávio Valiati compartilhou estratégias de Go-to-Market e ABM para conquistar grandes contas no podcast ABM na Prática.

Em um mercado B2B altamente competitivo, estratégias sólidas de Go-to-Market (GTM) e Account-Based Marketing (ABM) tornaram-se essenciais para conquistar grandes contas e impulsionar crescimento sustentável. No episódio do podcast ABM na Prática apresentado por Felipe Spina, o convidado Flávio Valiati – Diretor de Vendas LATAM da Databricks – compartilhou lições valiosas sobre como estruturar um GTM eficaz e aplicar ABM de forma estratégica para vencer em vendas enterprise no Brasil e América Latina. Este artigo compila os principais aprendizados dessa conversa, explorando como a disciplina do esporte e do voluntariado moldaram a carreira de Flávio, as estratégias de GTM da Databricks no mercado de dados e IA, o papel do ABM na conquista de grandes contas, os desafios das vendas complexas, a formação de times de alta performance e as tendências que definirão o futuro das vendas B2B.

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Flávio Valiati: Dos Campos de Futebol à Liderança em Vendas

Flávio Valiati tem uma trajetória singular, que começa longe do mundo corporativo. Ele foi jogador de futebol profissional no início da carreira e, posteriormente, engajou-se em trabalho voluntário antes de ingressar em vendas de tecnologia. As lições do esporte e do voluntariado foram fundamentais na formação de suas habilidades de liderança e resiliência. Conforme destacado no podcast, a disciplina e a resiliência treinadas nos campos de futebol o ajudaram a crescer na carreira, traçando paralelos importantes entre competir nos gramados e empreender em vendas . No esporte, aprender a lidar com pressão, metas claras e trabalho em equipe cria uma mentalidade de campeão – qualidades igualmente críticas em vendas de alto desempenho.

Além disso, o envolvimento de Flávio em projetos sociais desenvolveu soft skills valiosas. Atuando como voluntário, ele aprimorou sua comunicação, adaptabilidade e habilidade de negociação, tornando-se mais empático e estratégico nas interações profissionais. Experiências de voluntariado podem moldar profissionais completos: há casos de jovens que relatam que o trabalho voluntário foi fundamental para moldá-los no profissional que são hoje, ensinando adaptabilidade, negociação, visão sistêmica e sentido de propósito no trabalho . Flávio incorporou essas lições, fundando ele mesmo um projeto social chamado Vamos Subir, que já impactou mais de 100 mil jovens em suas carreiras . Essa iniciativa reflete seu comprometimento em retribuir à sociedade e sua crença de que propósito e sucesso andam de mãos dadas.

Com essa base sólida de disciplina e propósito, Flávio construiu uma carreira de mais de 13 anos em vendas complexas. Ele passou por gigantes da tecnologia como Salesforce, Zendesk e Zoom, liderando equipes comerciais e aprimorando suas estratégias de negócios. Em 2023, assumiu o desafio de liderar a expansão da Databricks na América Latina, trazendo toda essa bagagem para estruturar operações de vendas de alto impacto na região . Sua experiência única – unindo lições do esporte, voluntariado e vendas – fornece insights ricos para quem busca crescer em vendas B2B com foco em grandes contas.

Estratégia de Go-to-Market da Databricks no Brasil

Databricks é uma empresa norte-americana especializada em tecnologia de dados e inteligência artificial, conhecida por sua plataforma de data lakehouse (Spark) e avaliada como a 8ª startup mais valiosa do mundo (valorizada em US$ 38 bilhões em 2021) . Flávio Valiati entrou na Databricks para liderar vendas no Brasil e, em um ano, foi promovido a Diretor de Vendas para América Latina, evidenciando a importância estratégica da região para a companhia . Mas como estruturar uma estratégia de Go-to-Market (GTM) eficaz para conquistar grandes clientes em um mercado tão desafiador?

Primeiramente, é importante entender o que significa GTM. De forma simplificada, uma Estratégia de Go-to-Market é um plano de ação abrangente que delineia como uma empresa vai levar seus produtos ou serviços ao mercado, conectando-se com clientes-alvo de maneira eficaz para obter vantagem competitiva sustentável . Não se trata apenas de marketing ou vendas isoladamente, mas de um framework holístico integrando produto, marketing, vendas, customer success e operações, garantindo um lançamento e expansão coesos. Em outras palavras, o GTM é a “bússola estratégica” que orienta como a empresa abordará o mercado: quem são os clientes ideais, o que oferecer, por que escolherem sua solução, onde encontrá-los e como engajá-los . Uma estratégia GTM bem definida alinha equipes internas em torno de objetivos comuns e aumenta muito as chances de sucesso ao entrar em novos mercados ou lançar ofertas .

No caso da Databricks no Brasil, Flávio detalhou os desafios, prioridades e conquistas ao implementar o GTM local. Um dos grandes desafios iniciais foi posicionar a Databricks em um mercado relativamente novo para a empresa, competindo com players já estabelecidos (como a Snowflake, que chegou ao Brasil em 2022 ) e evangelizando o conceito de Lakehouse (união de data warehouse e data lake) para clientes regionais. As prioridades incluíram montar uma equipe local capacitada, identificar os setores-chave (por exemplo, serviços financeiros, telecom, setor público) com maior necessidade de soluções de dados/IA, e educar o mercado sobre os benefícios da plataforma Databricks. Flávio enfatizou a importância de foco e execução disciplinada: em vez de tentar abraçar todas as oportunidades, a equipe concentrou esforços em contas estratégicas (as chamadas contas nomeadas) e em parceiros de canal que poderiam ampliar o alcance da solução. Essa abordagem direcionada é coerente com os princípios de ABM, abordados a seguir.

Outra parte fundamental do GTM da Databricks foi adaptar a mensagem e proposta de valor à realidade local. Embora a empresa traga o peso de ser líder global em big data e AI, conquistar empresas brasileiras e latino-americanas requer entender seus desafios específicos (como adequação regulatória, infraestrutura legada, escassez de talentos de dados) e mostrar cases de uso relevantes. Flávio mencionou conquistas como primeiros projetos em clientes enterprise brasileiros que se tornaram provas de conceito de sucesso, ajudando a destravar novos negócios. Ao conquistar logos importantes no mercado local e entregar resultados expressivos (por exemplo, otimização de custos de dados ou aceleração de projetos de IA), o GTM ganha tração – caso clássico onde histórias de sucesso locais alimentam um ciclo virtuoso de credibilidade e novas vendas.

Por fim, Flávio pontuou que o GTM da Databricks não é estático – ele envolve aprender e iterar constantemente. Feedbacks dos clientes iniciais e lições aprendidas nas primeiras negociações serviram para ajustar a abordagem, seja aprimorando o discurso de valor, refinando a seleção de contas-alvo ou calibrando as ações de marketing para gerar pipeline qualificado. Em suma, a experiência da Databricks mostra que um GTM sólido combina visão estratégica (planos bem elaborados) com execução tática disciplinada e flexibilidade para ajustes contínuos conforme o mercado responde.

Account-Based Marketing (ABM) para Conquistar Grandes Contas

Um dos temas centrais discutidos por Flávio Valiati foi o papel do Account-Based Marketing (ABM) na conquista de grandes clientes enterprise. ABM é uma estratégia de marketing B2B altamente focada, na qual marketing e vendas trabalham juntas para direcionar esforços a contas pré-definidas e altamente qualificadas, de forma personalizada e coordenada . Diferentemente do inbound marketing tradicional (que busca atrair o maior número possível de leads e depois filtrá-los), o ABM faz um refinamento detalhado dos potenciais clientes desde o início, concentrando energia em quem realmente importa para o negócio . Em outras palavras, é marketing baseado em contas nomeadas: cada conta estratégica é tratada quase como um “mercado de uma pessoa só”, com mensagens, conteúdos e abordagens sob medida para seus desafios e stakeholders específicos.

Flávio destacou que ABM foi crucial para a Databricks conseguir abrir portas em grandes contas no Brasil. Isso envolveu identificar um conjunto de empresas-alvo (em sintonia com o GTM e o ICP – Ideal Customer Profile), e então orquestrar campanhas integradas envolvendo múltiplos canais e pontos de contato, sempre com alto nível de personalização. Por exemplo, para uma empresa-alvo do setor financeiro, a equipe desenhou conteúdos e eventos específicos sobre aplicações de IA em finanças, mapeou os principais tomadores de decisão (desde CIOs até heads de dados e negócio) e executou plays coordenadas – combinando abordagem via LinkedIn, e-mails personalizados com insights relevantes, workshops técnicos e envolvimento de executivos da Databricks para abordar o C-level do cliente. Essa coordenação entre marketing e vendas garantiu que a mensagem da Databricks chegasse de forma consistente e relevante a todos os influenciadores na conta, aumentando as chances de avançar no ciclo de venda.

Um benefício claro do ABM é encurtar ciclos e aumentar conversão em vendas complexas, ao engajar apenas leads altamente qualificados com alto potencial. Em vez de perseguir dezenas de prospects genéricos, a equipe foca nas contas com maior fit e valor, o que significa menos desperdício de esforços. Estudos de mercado já indicam que em ABM, trabalha-se com menor volume de leads, porém muito mais qualificados, aumentando as chances de parcerias sólidas e ROI maior em marketing . No caso de Flávio, ele ressaltou que marketing e vendas atuam como um time único no ABM: desde o planejamento das contas-alvo, definição de mensagens-chave, até a execução de ações e mensuração de resultados, há total alinhamento e troca de informação. Esse alinhamento evita o tradicional atrito em que marketing gera leads que vendas ignora; em ABM, os leads (contas) já nascem com o selo de aprovação de vendas, pois foram escolhidos em conjunto.

Outra lição compartilhada foi a importância de medir e aprender rapidamente nas campanhas ABM. Flávio sugeriu acompanhar métricas como engajamento em cada conta (quem participou de eventos, respondeu conteúdos, etc.), avanço nos compromissos do comprador (indicadores de que a conta está progredindo no funil, como reuniões agendadas com stakeholders-chave), além de naturalmente as receitas geradas ou pipeline influenciado pelo ABM. Esses indicadores ajudam a ajustar as táticas ou até repriorizar contas – por exemplo, se uma conta-alvo não demonstra sinais de engajamento apesar dos esforços, talvez seja hora de substituí-la por outra mais promissora na lista de prioridades.

Flávio também ilustrou como o ABM ensinou a equipe a ter criatividade e jogo de cintura para chamar a atenção de executivos ocupados. Em certas contas, táticas nada convencionais funcionaram, como enviar brindes personalizados relevantes ao negócio do cliente, ou elaborar mini-campanhas de anúncios segmentados que “seguem” aquele cliente específico na internet (ex: banners ou vídeos direcionados apenas aos funcionários da empresa-alvo). Tudo isso reforça a mensagem de que a Databricks entende profundamente os desafios daquela organização e tem a solução certa para ela. Essa abordagem hiper-personalizada é trabalhosa, mas gera diferenciação. Afinal, vender para enterprise não permite fórmulas genéricas – quanto maior a empresa, menor a efetividade de um pitch padrão ou abordagem superficial . Grandes corporações esperam que o fornecedor entenda seu negócio a fundo e entregue valor muito além de preço.

Em suma, a experiência de Flávio confirma que ABM é um componente indispensável para quem busca grandes clientes. Ao alinhar equipes, focar onde realmente importa e personalizar em escala, o ABM aumenta drasticamente as chances de conquistar contas estratégicas. É uma estratégia que exige paciência e persistência, mas que pode render frutos enormes quando bem executada. “Construa relacionamentos e tenha paciência” – esse é o mantra. Com ciclos longos, é preciso preparar-se para múltiplas interações e idas-e-vindas com cada conta, seguindo o plano e insistindo mesmo nos dias difíceis . Os frutos virão para quem semeia da maneira certa.

Vendas Enterprise: Ciclos Longos e Múltiplos Stakeholders

Vender para empresas enterprise (grandes corporações) é um jogo totalmente diferente de vender para PMEs, e Flávio Valiati abordou bem essas diferenças. Uma característica marcante das vendas enterprise são os ciclos de vendas muito mais longos. Enquanto uma venda simples para pequena empresa pode ocorrer em dias ou poucas semanas, em grandes empresas o ciclo costuma durar meses ou até anos – tipicamente de 6 a 24 meses, dependendo do caso . Isso acontece porque há muito mais etapas de avaliação, aprovações internas e burocracia envolvidas. Além disso, a tomada de decisão é coletiva: no cenário enterprise, existem múltiplos stakeholders e tomadores de decisão que precisam comprar a ideia. Representantes de diferentes departamentos (TI, compras, área usuária, jurídico etc.) devem estar de acordo com a proposta e enxergar valor na contratação da solução . Em outras palavras, forma-se um verdadeiro “buying committee”, e o vendedor precisa convencer vários perfis distintos dentro da organização.

Flávio ressaltou que navegar esse ambiente complexo requer habilidade política e planejamento meticuloso. É crucial mapear todos os stakeholders o mais cedo possível – identificar quem é o sponsor interno, quem influencia a decisão, quem pode ser um opositor oculto, quem assina o contrato no fim. Cada um desses atores tem preocupações diferentes, e um erro comum é focar demais em apenas um contato campeão e negligenciar os demais. Ele compartilhou que já presenciou erros como ignorar o setor de compras ou compliance até tarde no processo (causando atrasos ou surpresas desagradáveis), ou não envolver um usuário final influente que poderia barrar a adoção da solução. Assim, um insight importante é: faça o dever de casa mapeando a conta inteira e crie um plano de ação para cada stakeholder chave.

Outra particularidade das vendas enterprise é a necessidade de ter uma proposta de valor muito clara e orientada a negócio. Grandes empresas são extremamente ocupadas e cautelosas – para liberarem um orçamento significativo, precisam ver valor tangível. Aqui, vender valor versus vender preço faz toda a diferença. Flávio mencionou que dificilmente um cliente enterprise vai decidir só pelo menor preço; geralmente ele avalia qual parceiro entrega mais valor, seja em retorno financeiro, redução de risco ou alinhamento estratégico. Portanto, o vendedor enterprise atua quase como um consultor de negócios, não apenas empurrando um produto, mas ajudando o cliente a diagnosticar problemas, entender oportunidades e construir uma solução sob medida . Essa postura consultiva constrói confiança e relacionamento de longo prazo – elementos essenciais, já que contratos enterprise podem valer milhões e durar anos.

Nesse contexto, Flávio compartilhou também a importância de gerenciar expectativas e manter a resiliência. Com ciclos tão longos, é comum lidar com silêncios prolongados do cliente, idas e vindas em negociações e até pausas devido a reorganizações internas do cliente. O vendedor precisa equilibrar persistência com respeito ao tempo do cliente, encontrando formas de se manter presente e relevante sem se tornar inconveniente. Aqui entra novamente a sinergia com o ABM: abastecer o cliente com conteúdos valiosos ao longo do ciclo (pesquisas, whitepapers, cases, convites para eventos) ajuda a mantê-lo engajado e reforçar a proposta de valor continuamente, mesmo enquanto a decisão final não vem.

Flávio comentou sobre erros comuns em vendas enterprise que os profissionais devem evitar: (1) Pular etapas do processo de venda – por ansiedade de fechar logo, alguns vendedores tentam apressar etapas (como ir direto para proposta sem antes alinhar valor com todos os stakeholders) e acabam tropeçando mais adiante. (2) Não qualificar adequadamente a oportunidade – investir meses em uma conta que não tem fit ou orçamento desde o início é fatal; por isso, logo no início deve-se validar se há aderência real, urgência e compromisso do cliente (MEDDPICC e frameworks similares podem ajudar nisso). (3) Falta de organização e registro – em ciclos longos com várias interações, é imprescindível documentar tudo (no CRM, por exemplo): quem disse o quê, quais objeções surgiram, que follow-up foi prometido. Depender da memória é arriscado em um processo de 12 meses com dezenas de conversas. (4) Trabalhar sozinho – vendas complexas exigem um esforço de time. Os melhores vendedores enterprise sabem acionar recursos internos no momento certo: envolver um especialista técnico para provar valor, chamar um executivo sênior para uma reunião de relacionamento, envolver parceiros estratégicos etc. Montar essa estratégia de “ataque em equipe” fez parte da abordagem de Flávio na Databricks, garantindo que o cliente sentisse o comprometimento e suporte de toda a organização, não apenas de um vendedor individual.

Por fim, um ponto salientado foi manter o foco no sucesso do cliente e não apenas na venda em si. Em grandes contas, land and expand (entrar com um projeto e depois expandir) é uma prática comum. Portanto, vendedores de alta performance já iniciam a relação buscando casos de uso de alto impacto que possam ser expandidos mais tarde, e se colocam como parceiros de longo prazo. Essa mentalidade orientada ao sucesso e à parceria de longo prazo diferencia quem apenas “tira pedidos” de quem se torna um consultor confiável do cliente. Como Flávio bem disse, fechar o contrato é apenas o começo – conquistar grandes contas é também sobre mantê-las satisfeitas e gerando valor contínuo, o que leva a renovações e crescimento dentro da conta.

Liderança em Vendas: Times de Alta Performance e Vendedores de Elite

Conquistar grandes contas não é trabalho de uma única pessoa – requer times de vendas de alta performance bem preparados. Nesse sentido, Flávio Valiati ofereceu aprendizados sobre liderança em vendas e o que diferencia os melhores vendedores. Tendo montado e liderado equipes em várias big techs, ele enfatiza que o sucesso começa na contratação e cultura do time. É fundamental trazer pessoas que combinem habilidade técnica, inteligência emocional e alinhamento com os valores da empresa. Em vendas complexas, os reps precisam aprender rápido sobre produtos tecnológicos, mas também ter curiosidade genuína pelo negócio do cliente, capacidade de ouvir ativamente e resiliência para lidar com os “nãos” ao longo do caminho. Na visão de Flávio, um excelente vendedor enterprise não é apenas aquele “bom de papo” tradicional – é alguém disciplinado, estudioso, estrategista e colaborativo.

Ele compartilhou que, em suas equipes, busca incentivar uma cultura de aprendizado contínuo e feedback. Os melhores vendedores estão sempre afiando o machado: estudam o setor do cliente, dominam cases de sucesso, treinam demonstrações, trocam dicas entre si. Criar um ambiente onde a equipe compartilha boas práticas e aprende com os erros uns dos outros é um diferencial. Flávio citou que promove sessões internas onde vendedores experientes contam como ganharam determinado cliente ou mesmo como perderam – extraindo lições de ambos os cenários. Essa transparência e foco em melhoria constante fazem o time evoluir rápido.

Outro ponto de liderança abordado foi a importância de metas claras e meritocracia. Em vendas, mais do que em muitas áreas, o resultado é mensurável. Flávio acredita em estabelecer metas desafiadoras porém realistas, e acompanhar indicadores de performance de perto. Vendedores de alta performance costumam ser movidos a desafios e reconhecimento. Assim, ele procura celebrar as conquistas – não só as vendas fechadas, mas também marcos intermediários, como X reuniões C-level agendadas no trimestre, ou Y novas oportunidades geradas em contas-alvo. Isso mantém o time motivado e engajado no processo, não apenas no resultado final.

Quanto ao que diferencia os melhores vendedores dos medianos, Flávio pontuou algumas características-chave observadas ao longo de sua trajetória. Primeiro, proatividade e autogerenciamento: os top performers são donos de seus territórios, não ficam esperando passar tarefas, eles mesmos identificam oportunidades, planejam contas e buscam os recursos necessários. Segundo, foco no cliente: parecem clichês, mas de fato os melhores ouvem mais do que falam, entendem profundamente a necessidade do cliente antes de propor algo, e constroem soluções sob medida – em vez de tentar uma receita única para todos. Terceiro, resiliência e otimismo: vendas enterprise têm muitos altos e baixos; os excelentes vendedores conseguem absorver um revés (um contrato perdido, um projeto cancelado) e transformar em aprendizado, em vez de desanimar. Eles mantêm uma mentalidade positiva e orientada a soluções, inspirando até colegas em momentos desafiadores.

Flávio também mencionou ética e integridade como traços inegociáveis. Em vendas de grande porte, a pressão por metas pode ser alta, mas os melhores nunca atropelam valores – prometem apenas o que podem cumprir, agem com transparência e colocam a satisfação do cliente em primeiro lugar. Esse comportamento constrói reputação no mercado e confiança, que no longo prazo traz mais negócios (clientes satisfeitos referenciam outros, ex-funcionários de clientes vão para novas empresas e chamam você etc.). Líderes de vendas têm o papel de reforçar esses valores diariamente, sendo exemplo e também cortando desvios rapidamente quando ocorrem.

Por fim, Flávio abordou como um líder deve desenvolver novas lideranças no time. Ele procura identificar talentos que tenham perfil de liderança – aqueles que naturalmente ajudam colegas, que tomam iniciativa em projetos internos – e dá oportunidades de crescimento a eles (por exemplo, liderar um projeto piloto, ou ser mentor de novatos). Assim, a organização de vendas vai se tornando robusta, não dependente de uma única pessoa, com sucessores prontos para assumir maiores responsabilidades. Em resumo, a visão de Flávio Valiati sobre liderança em vendas complexas combina disciplina esportiva, propósito de servir e foco em pessoas – uma fórmula que tem gerado times campeões em performance e em espírito de equipe.

Propósito e Impacto Social: o Projeto Vamos Subir

Um aspecto inspirador da jornada de Flávio Valiati é como ele une propósito, liderança e impacto social. Além de sua posição na Databricks, Flávio é fundador do Vamos Subir, um projeto social que atua como uma startup social para acelerar carreiras de jovens de comunidades e universidades. O Vamos Subir nasceu com a missão de “ajudar e inspirar jovens a crescer mais rápido em suas carreiras por meio da mudança de pensamentos, comportamentos e atitudes”, compartilhando experiências práticas de profissionais que tiveram ascensão rápida . Já são mais de 100 mil jovens impactados pelas iniciativas do projeto, que incluem eventos, conteúdo online, mentoria e networking .

No episódio do podcast, Flávio traçou paralelos entre o sucesso em vendas e o desenvolvimento de jovens através do soft skills. Assim como ele próprio se beneficiou de trabalho voluntário para desenvolver habilidades, o Vamos Subir propicia a milhares de outros jovens oportunidades de aprender comunicação, liderança, trabalho em equipe, inteligência emocional e outras competências que não se ensinam formalmente nas escolas. E essas são justamente as habilidades que diferenciam profissionais de destaque no mercado. Por exemplo, ao envolver-se em programas do Vamos Subir, um jovem pode exercer negociação vendendo cotas de patrocínio para um evento voluntário, ou liderança coordenando um grupo de participantes – experiências que simulam desafios reais do mundo corporativo. Flávio ressaltou que muitos destes jovens voluntários se tornam profissionais mais preparados, com visão ampla e adaptabilidade, estando um passo à frente em processos seletivos e no desempenho inicial de carreira, em comparação com quem não teve vivências similares.

Há evidências de que o trabalho voluntário acelera o desenvolvimento profissional. Histórias compartilhadas no próprio blog do Na Prática (parceiro do Vamos Subir) mostram voluntários aprendendo sobre adaptabilidade estratégica e habilidades de negociação, e aplicando isso depois em suas carreiras formais . Um voluntário de vendas, por exemplo, aprende a lidar com metas, métricas e rejeição de uma maneira muito parecida com um vendedor profissional – porém em um ambiente mais seguro para experimentar e aprender . Flávio mencionou casos de jovens que através do Vamos Subir conseguiram estágios e empregos melhores, ou mesmo descobriram novas aspirações de carreira. Essa interseção entre propósito social e desenvolvimento de talentos é algo que Flávio leva também para sua gestão na Databricks: ele acredita que times que abraçam um propósito maior (seja ajudar clientes a inovar com dados, seja retribuir à sociedade) têm um nível extra de motivação e coesão.

O exemplo do Vamos Subir nos lembra que sucesso empresarial e impacto social não são mutuamente exclusivos – na verdade, podem se reforçar. Para profissionais de vendas, envolver-se em iniciativas sociais pode aguçar habilidades cruciais e trazer uma compreensão mais humana às relações de negócios. Flávio mostra na prática que é possível ser um executivo de alto nível em uma big tech e, simultaneamente, dedicar-se a mudar vidas por meio da educação e mentoria. Esse equilíbrio confere sentido ao trabalho e inspira outras pessoas ao redor. Em resumo, propósito, disciplina e performance podem andar juntos. A história de Flávio evidencia que investir em soft skills e valores humanos não apenas faz de você uma pessoa melhor, mas também um vendedor e líder muito mais eficaz.

O Futuro das Vendas B2B: IA, Consultoria e o Novo Papel do Vendedor

No fechamento da conversa, Flávio Valiati olhou para o horizonte e discutiu tendências que estão transformando as vendas B2B, especialmente no contexto enterprise. Uma delas é, sem dúvida, o avanço da Inteligência Artificial (IA) e da automação nos processos comerciais. Ferramentas de IA já estão auxiliando na prospecção e qualificação de leads, analisando dados para identificar quais empresas têm maior probabilidade de se tornarem clientes e até pontuando leads automaticamente. Além disso, a automação permite escalar cadências de contato (emails, mensagens) de forma personalizada, libera o time de vendas de tarefas burocráticas (como registro de reuniões, geração de propostas) e fornece insights preditivos sobre quais oportunidades priorizar . Flávio observou que essa tendência só vai se intensificar: tarefas repetitivas e análises básicas ficarão a cargo da IA, enquanto os vendedores humanos poderão se concentrar no que fazem de melhor – construir relacionamento, entender necessidades complexas e orientar clientes estrategicamente .

Importante destacar que, na visão de Flávio (compartilhada por muitos especialistas), a IA não substitui o vendedor, mas redefine seu papel. Em vez de atuarem como meros tiradores de pedido ou apresentadores de produto, os vendedores serão cada vez mais consultores estratégicos dos clientes. Com compradores chegando às reuniões muito mais informados (graças à internet, pesquisas e até experiências em demos online), o vendedor precisa agregar valor além da informação disponível. Ou seja, o vendedor do futuro deve dominar o contexto do cliente, trazer ideias novas (por exemplo, benchmarking de mercado, análises personalizadas) e cocriar soluções junto com o cliente . Esse movimento já é evidente: vendas consultivas e baseadas em dados vêm ganhando espaço, e vendedores que adotam essa postura consultiva tendem a criar relações de confiança mais profundas e aumentar o lifetime value dos clientes .

Outra tendência mencionada é o crescimento de vendas virtuais e híbridas. A pandemia acelerou a aceitação de reuniões virtuais para negociações que antes exigiam presença física. Hoje, muitas etapas do ciclo de vendas enterprise podem acontecer via Zoom/Teams, economizando tempo e recursos. Flávio nota que isso amplia o território possível de um vendedor (que pode cobrir diversos estados ou países sem sair do escritório), mas ao mesmo tempo exige aprimorar habilidades de comunicação remota e uso inteligente de ferramentas digitais. Apesar do virtual estar consolidado, ele reforça que para fechar grandes contratos e gerenciar contas estratégicas, o contato humano permanece insubstituível em momentos-chave. A tendência, portanto, é um modelo híbrido: vendedores usando o digital para ganhar eficiência, mas sabendo quando e como engajar pessoalmente para fortalecer laços ou destravar um acordo crítico .

No futuro das vendas B2B, também se espera uma colaboração ainda maior entre áreas. Flávio enxerga times de vendas trabalhando de mãos dadas com times de customer success, consultores técnicos, marketing e até finanças para construir propostas de valor robustas. Já se fala, por exemplo, do vendedor se tornar um “orquestrador” de recursos dentro da empresa para resolver o problema do cliente. Esse profissional quase gerencia um projeto consultivo para a conta, envolvendo quem for necessário para atingir o sucesso esperado. Essa forma de atuar demanda visão sistêmica e habilidades de gestão no vendedor, além das tradicionais habilidades comerciais.

Por fim, Flávio aposta que os dados e a inteligência serão cada vez mais centrais. Vendedores vão se apoiar em dashboards de analytics para acompanhar sua performance, prever fechamento de negócios e identificar lacunas no funil. As empresas que adotarem uma cultura de sales enablement orientada por dados (com treinamento constante, análise de conversas de venda via IA, etc.) terão vantagem. No entanto, ele deixa claro: mesmo com toda tecnologia, vendas continuam um negócio de pessoas. Ferramentas avançadas podem dizer o que e quando fazer, mas como engajar e inspirar confiança continuará sendo uma arte humana. A automação vai tirar do caminho o trabalho braçal e liberar mais tempo para que os vendedores sejam criativos, estratégicos e humanamente presentes junto aos clientes. Em suma, o futuro aponta para vendedores enterprise como verdadeiros consultores aliados à tecnologia – quem souber unir o melhor dos dois mundos (dados + relacionamento humano) estará na dianteira.

Conclusão: Insights Práticos para Vendas Complexas e ABM

Ao longo da conversa com Flávio Valiati, fica evidente uma mensagem principal: conquistar grandes contas exige combinação de estratégia, disciplina e empatia. Para sintetizar, listamos alguns principais aprendizados práticos deste episódio do ABM na Prática:

• Disciplina e Resiliência fazem diferença: Habilidades comportamentais desenvolvidas no esporte e no voluntariado – como disciplina, trabalho em equipe, lidar com pressão e resiliência diante de falhas – são verdadeiros diferenciais em vendas B2B de alto nível. Invista no seu desenvolvimento pessoal, pois ele reflete diretamente na sua performance profissional.

• GTM bem definido é a espinha dorsal do crescimento: Antes de tentar vender qualquer produto ou serviço, tenha uma estratégia Go-to-Market clara. Defina quem são seus clientes ideais, como abordá-los e com que mensagem. Um plano de GTM robusto alinha toda a empresa e evita desperdícios de esforço, aumentando as chances de sucesso em novos mercados ou contas.

• ABM (Account-Based Marketing) é jogo de gente grande: Para ganhar contas enterprise, considere adotar ABM. Foque em contas nomeadas, personalize o marketing e vendas para elas e alinhe as equipes em torno desses alvos. ABM bem executado gera engajamento superior dos clientes e encurta o ciclo de vendas ao falar a língua exata de cada prospect.

• Vendas Enterprise pedem paciência e planejamento: Tenha em mente que fechar contratos milionários leva tempo (6-24 meses é comum) e envolve convencer vários stakeholders. Planeje cada etapa, mapeie os influenciadores, adapte seu pitch a diferentes interesses e cultive relacionamentos de longo prazo. Timing é tudo: não tente “forçar” um fechamento antes da hora, em vez disso, seja consistente e agregue valor em cada interação.

• Monte e lidere um time de alta performance: Nenhum grande negócio é conquistado sozinho. Recrute talentos que somem competências diversas (técnicas e comportamentais), incentive a colaboração e o aprendizado contínuo no time e estabeleça uma cultura de excelência e integridade. Os melhores líderes formam outros líderes – desenvolva seu time para pensar estrategicamente e tomar decisões como donos do negócio.

• Propósito impulsiona desempenho: Conecte-se a um propósito maior no seu trabalho. Seja via projetos sociais como o Vamos Subir ou pela missão de realmente transformar os clientes, tenha claro o porquê do seu esforço. Isso não só traz realização pessoal, como também inspira clientes e colegas, criando um círculo virtuoso de confiança e entusiasmo.

• Adapte-se ao novo papel do vendedor B2B: Abrace a tecnologia e reinvente-se como consultor. Use IA e dados a seu favor para ganhar eficiência (deixe tarefas repetitivas para as ferramentas), enquanto você foca em estratégia e relacionamento humano. O vendedor do futuro é aquele que combina insights analíticos com empatia e criatividade para resolver problemas complexos dos clientes.

Em resumo, conquistar grandes contas é desafiador, mas as recompensas são proporcionais. As lições de Flávio Valiati mostram que com estratégia bem pensada (GTM + ABM), preparo e atitude correta, é possível vencer nos cenários mais complexos de vendas B2B. Seja você um vendedor aspirante a fechar contratos enterprise, ou um líder montando sua estratégia de mercado, os princípios discutidos aqui podem servir de guia. Como dito no episódio, vendas B2B enterprise são uma maratona, não uma corrida de 100 metros – ganha quem tem o plano, a persistência e o time certo para cruzar a linha de chegada. Boas vendas!

Referências: Flávio Valiati – ABM na Prática (Podcast, 2025); Dados de mercado e conceitos de GTM/ABM conforme citados ao longo do texto , entre outras fontes. Conecte-se com Flávio no LinkedIn e conheça o projeto Vamos Subir para se inspirar ainda mais em sua jornada de crescimento profissional.